篇一：公司绩效规章制度
一、目的
为顺利开展20__年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。
二、本年度绩效考核推行的思路和方法
上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用;绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。
20__年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视;结合2月份公司下发《关于20__年员工日常工作绩效考核规则的规定》(以下简称《规定》)制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。
1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的20__年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化;
2、生产部门继续使用扣分考核制，严格按照新制定细则对做得好的员工给予加分，对违反细则规定的按其违反条款给予扣分;
3、后勤部门按新制定细则进行日考核，月底由员工互评和上级领导对其评分得出考核打分，日考核得分与月底打分相结合得出最后得分，最后得分每高出100分1分奖励工资的1%，每低处100分1分扣罚工资的1%，所有部门每月都必须有绩效工资浮动(如：员工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分为95+(-5)为90分，下浮工资10%;若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分为98+10=108分，上浮工资8%);
三、绩效考核工作现状
1、编制完成了《规定》，与去年考核规定比较有三处较大改变：一是考核力度的增强，增加了绩效工资所占比例，从原来的工资的20%直接增加到工资的100%;二是考核方法的创新，由原来的只罚不奖变为奖惩结合;三是考核方式的转变，从原来的扣分制变为打分制。
2、指导全厂各部门依据《规定》制定新的考核细则、办法，经讨论、沟通后所有部门已完成编制了20__年度绩效考核细则;
3、4月份各部门相继试用新的考核细则，新的考核细则运行过程中人力资源部及时跟进，对于其中存在的不合理项提出改进建议，督促修改;
四、绩效考核实施计划
1、20__年度绩效实施步骤
(1)完成新细则的制定实施：1-3月份，制定20__年度绩效考核规则，指导各部门按照公司绩效考核规定制定符合部门实际的考核细则及实施办法;
(2)检查落实：4-6月份，各部门考核细则制定完成开始使用，考核者与被考核者提出细则在具体实施过程中存在的问题上报部门领导，对考核细则进一步修订和完善;
(3)检测反馈：7月份，询问或问卷调查的形式搜集员工对上半年绩效考核工作的满意度、存在问题及相关意见建议等信息，结合月度绩效考核统计分析对公司目前考核工作存在问题、解决办法进行归纳总结并反馈到各部门;
(4)与各部不断沟通，进一步完善考核细则：跟踪调查各部门绩效考核细则落实情况，沟通了解新细则执行过程中存在问题和不足，不断修订与完善，最终定稿并正式执行;
(5)跟进落实绩效的开展：每周2次下车间部门了解绩效开展情况，收集月度绩效汇总审核认定后完成月度绩效工作总结，不定期与各部门沟通，反馈日常检查及月度审核发现的问题并协助整改;
(6)年度绩效考核工作分析总结：12月份对年度绩效考核工作全面分析，总结经验与方法，做好绩效结果的整理归档工作，评选年度先进个人、先进班长和先进班组;
2、月度绩效计划：
(1)各部门必须在次月5号前完成对所属员工的绩效考核，并于10号前提交给人力资源部进行最终审核和认定;
(2)每月1日—20日审核分析各部门考核汇总;
(3)每月25日前完成绩效考核金额的审核认定，并将考核结果与薪酬核算组对接计算出被考核人的最终工资;
(4)每月15日—28日完成与各部门的沟通，反馈绩效考核汇总存在问题及整改意见;
(5)每周2次到各部门检查监督绩效执行情况;
(6)月底通过书面报告形式完成本月绩效考核总结工作。
五、处罚办法
1、未按时(10号前)上交部门绩效汇总，每推迟一天罚款100元;
2、当月未做绩效考核的部门扣其负责人及文员绩效工资的10%;
3、绩效汇总必须由统计员或文员、部门负责人和主管领导审核签字才能有效，若审核后还有错误，将追究审核领导的责任，并处200元罚款;
4、人力资源部不定期对各部门绩效考核情况进行抽查，抽查时发现考核无依据或不按细则考核的，每单罚款200元，故意以考核扣分刁难员工的每单罚款500元;
篇二：公司绩效规章制度
第一章总则
第一条目的
为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。
第二条基本目标
公司绩效管理规程的基本目标是：
(1)通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。
(2)通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。
(3)通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
(4)在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
第三条基本原则
公司实施绩效管理的基本原则是：
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。
公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
第四条评估者与被评估者
个人绩效评估
管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。
部门绩效评估
各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。
第二章个人绩效管理
第五条个人绩效评估适用范围
本管理规程的适用范围是入职的正式员工。
试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。
第六条绩效评估方式
自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。
评估对象评估方式
员工
自我评估+直接上级主管评估
经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估
高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。
第七条评估内容
评估内容分为二个部分：
(1)自我鉴定评估
员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。
(2)考核测评
考核测评:各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。
第八条评估的时间和频率
除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。
第九条计分方式及评分标准
级别计分方式(一)计分方式(二)
员工自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80%
经理级
自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80%自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10%
高管自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。
备注直属下级评估只分参考，不计入得分
评分标准采取等级制，具体标准如下：
等级分值总体表现
A级90分以上
包括90分出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。
B级80分-90分
包括80分优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。
C级60分-80分
包括60分可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。
D级30分-60分
包括30分
需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现;偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。E级30分以下不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
第十条年度个人绩效考核
年度考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。
1、当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应按<奖惩制度>中的规定增减之分数。
2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。
曾受任何一种惩戒。
迟到或早退共达10次以上者。(5分钟以外30分钟以内算迟到)
一年内请事假超过15日者。
旷职达一日以上者。
3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好
在当年度内曾受记过处分一次以上者。
迟到或早退20次以上者。
旷工二日以上者。
第三章部门绩效管理
第十一条适用范围
本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。
第十二条评估方式
部门间的相互评估。
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。第十三条评估内容
评估内容分为二个部分：
(1)满意度评估
满意度评估内容包括服务与协作的满意度。
满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。
(2)专项评估
专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。
专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准(部门专项评估表)，各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。
第十四条评估的时间和频率
部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。
第十五条计分方式
部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。
第十六条部门绩效评估的等级说明
部门绩效评估按照以下等级标准进行：
等级分值总体表现
A级
90分以上
包括90分非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。B级80分-90分
包括80分比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。
C级70分-80分
包括70分可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。D级60分-70分
包括60分不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
E级60分以下非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。
第十七条部门绩效评估的实施
人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。
每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。
各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。
每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。
人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。
篇三：公司绩效规章制度
一、公司简介：
__公司是一家具有管道安装工程、消防工程三级资质的企业。原属于国有企业，现转制为民营企业，固定资产总值近3000万元，下设有4个职能部门，在职人员65人。
二、人员构成
1)办公室14人：
总经理、副总经理各1人
办公室主任1人
职员4人
安全监督员1人：负责车辆安全
值班员1人
材料监督员1人
仓库班班长1人：负责工程施工材料的管理
仓管员3人
2)工程二部5人，采用承包形式
3)财务部，人员编制计入上级单位
4)工程一部
部长、副部长各1人
驾驶员5人
设备管理员2人
项目组4人(组长1人)
预算组3人(组长1人)
安装队30人(4个队各1个组长)
三、考核制度说明
1、考核分部门考核和个人考核两部分。
2、部门指标：基本根据部门职责设定考核目标，目标都已经量化，一般有7~12个指标。因为公司的应收账款回笼期不确定，所以没有设置赢利指标和成本指标。
3、每月由考核小组根据实际情况对各部门进行打分。
4、员工考核由部门主管直接根据“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“工作态度”和“团队协作能力”五项打一个分。
5、总经理、副总经理不参与考核，部门主管的考核成绩，由总经理及部门主管组成的考核小组共同考核。考核内容分“工作计划完成情况”、“工作质量”、“工作效率”、“领导能力”等五项内容。
6、与薪酬挂钩办法：
部门主管=浮动奖金标准×(部门评分×60+个人评分×40奖励分)
一般员工=浮动奖金标准×(部门评分×20+个人评分×80奖励分)
篇四：公司绩效规章制度
1.0目的
规范员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评员工。
2.0适用范围
适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。
3.0职责
3.1部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作;
3.2公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作;
3.3行政部负责将各部门考评结果汇总，提出绩效考核建议;
3.4总经办主任负责审核各部门绩效考核情况;
3.5公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。
4.0程序
4.1绩效考核的原则
1)公正客观的原则;
2)全面的原则;
3)准确的原则;
4)及时的原则;
5)节约的原则;
6)便于操作的原则。
4.2绩效考核的衡量标准
1)工作行为;
2)工作成果;
3)工作能力;
4)工作态度。
4.3绩效考评体系及构成
4.3.1绩效考评体系
1)操作规程是惟一考评依据;
2)考评结果与工资、奖金挂钩;
3)考评结果与行政奖罚挂钩;
4)考评结果与晋升、调职、降级挂钩;
5)考评结果允许进行行政复议。
4.3.2绩效考评体系的构成
绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。
4.4工资构成及发放
4.4.1工资构成
工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴
说明：
员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%x岗位工资总额
高层管理员工的考评工资基数=50%x岗位工资总额
4.4.2考评工资发放方式
4.4.2.1对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放
采取“当月考核，当月发放”的方式，发放公式如下：
考评工资=考评工资基数x考评分对应的核发比例
4.4.2.2对高层管理员工的考评工资发放
在年底根据目标考核情况，按照(新闻实业公司～年目标考核管理办法)进行核发。
4.4.3考评工资核发比例
考评分个人考评工资核发比例
≥95100%
60≤考评分<95考评分/95x100%
考评分<600
4.5考核指标体系
附表一(新闻实业公司绩效考核指标体系)
4.6考评办法
4.6.1考评关系
公司总经理部门经理
部门经理主管员工
4.62、周检、月检
考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分，并将考评结果于记录在部门工作检查表中;
4.6.3抽检
公司质检专员(物业公司质检员兼任)不定时对各部门各岗位进行抽检，并将抽检结果记录在抽检工作表中。抽检结果于次日报行政部核实，无异议后按正常程序处理。并记入月底绩效考评统计中。
4.7统计办法
4.7.1原则上实行两级审核制度，即由公司根据部门工作计划完成情况对部门实施考核，再由部门对部门员工工作完成情况进行考核。
4.7.2半年考评总分的统计方法：
半年考评总分=∑每月考评分×80%+半年考评×20%
4.7.3年终考评总分的统计方法：
年终考评总分=∑半年考评总分×80%+年终考评×20%
4.8考评流程
4.8.1每月5日之前各部门统计员工的考评分数，交由行政部计算员工当月考评工资;
4.8.2行政部负责对((半)年度考评分数统计表)进行统计，行政部负责核算高层管理人员的年终奖金，并于年底发放。
4.8.3对申请复议的员工分数，5个工作日内给予回复，在复议结果未定之前，原分数继续有效，经复议的分数为最终分数。如有差额，分数计入次月月检分数。
4.8.4行政部人事专员需将管理人员及各员工的考评情况计入人事档案，并归档保留(部门月检分数统计表)、(部门(半)年度考评分数统计表)。
4.9绩效考评纪律
4.9.1考评人员在考评时，应独立检查、判断、思考、打分，上司不得干涉其评分，只能在复核时与考评人员商讨，意见不统一时，需在备注栏中说明。
4.9.2考评人员必须依照(新闻实业公司绩效考核指标体系)进行评分，严禁随意评分。
4.9.3考评中如发现考评项目有漏项或表述不清时，应及时向行政部反映，由行政部及时进行补充，考评人员不得按照自己的理解进行评分。
4.9.4考评中不得徇私舞弊，否则予以行政处罚，并在考评人员次月的考评项目中予以扣分。
5.0本办法自__年1月1日起执行。
篇五：公司绩效规章制度
每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢?下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的.晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。
目的：
(1)帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。
(2)能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
(3)激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
绩效考核管理委员会：
主席：
委员：
考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心(部门)经理、副经理、经理助理、直营店人员。
绩效考核指标的设计：
(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
(2)态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
(3)业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
考核方式：
我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心(职能部门)、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理
第一步、计划制定
月度计划制定应遵循SMART原则(计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间)及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
1、计划内容应包括如下：
A、事务性计划中事项内容
①、市场开发计划
a计划月内加盟商发展情况
b广告投放宣传计划
c对准加盟商支持(协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等)
②、计划月内直营店管理情况
a目标营业额及提高方法
b门店促销计划
c门店管理改进提高措施
③、加盟市场维护计划
a市场管理及巡店计划
b加盟商培训开会沟通计划
c市场信息及竞争对手调查收集
④、员工队伍管理及培训计划
a人员培训计划
b新进人员补充拓展培训计划
c加盟商员工培训
⑤、财务、库管计划
⑥、权益金收缴情况
⑦、其他
B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。
2、责任人
责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。
3、完成时间
在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。
注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。
4、资源支持
资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。
5、完成情况反馈情况
完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。
6、权重(和为130%)
是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。
所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。
7、备注
如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。
各管理中心(部门)应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。
首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。
篇六：公司绩效规章制度
一、绩效考核的目的:
1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;
2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;
3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;
4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;
5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则:
1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4、公司对员工的考核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。
6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部:定量考核70%，定性考核30%。
生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%
非生产时期，定量30%，定性70%
其他岗位:定量60%，定性40%。
定量考核:
a。中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。
b。其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。
三、组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。
组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋
工作职责:
1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。
2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。
3、负责各部门“定量考核”的评价。
4、负责安排各部门下周工作重点。
四、考核标准
根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。
定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)
(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。
(2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%
(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。
(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。
(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。
(6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分。
(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。
(8)出现办公设备事故扣10-40分。
(9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准:
a工作过程的正确性b工作结果的有效性
c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善
e解决问题的能力f责任意识、个人品格